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临近年底,速用这5大方面17种办法,做好终端管理,提升销量!


作者: 匿名      时间: 2017-12-06 19:24:16



   什么叫做提高终端网点宽度?即提高我们业务拜访(公司业代拜访和经销商业务人员拜访)的覆盖面。

   用逢三抽一的方法做零售店市场调查:“您知道我们公司经销商的送货人是谁?送货电话是多少?”这叫做调查经销权知名度。如果知名度太低说明经销商、配送商的覆盖能力太低,解决方法是跟经销商、配送商交涉,逼他增加配送人员和车辆,或对其不能覆盖的区域建立分销商。

     用逢三抽一的方法做零售店市场调查:“我们公司的业务员是谁?最近来过吗?多长时间来一次?叫什么名字?哪个厂家的业务员来得比较多?”如果答案是“不知道”“没见过”“有一个月没来过了”“竞品的拜访率比较高”,这就说明你的终端业代填的工作日报是假的,他们可能跳小店只跑大店,上班时间他们在打牌或者旷工,也可能就是你的终端线路没有覆盖这个片区,存在拜访盲点。怎么办?回去“收拾”业代,或者在空白片区里面挑选售点多、形象好的重点街道纳入拜访线路中。

    最容易忽视的是边缘市场--城乡结合处、大学城、开发区,这种市场距离市中心比较远,很容易被各个厂家忽视,其实这些市场的售点数、单店销量绝对不小。

    扩大终端拜访覆盖面,是不是要无限制地增加我们的人力?绝对不是,一个城市的售点厂家业务拜访覆盖的一定是重点线路,是产出大、形象好的区域,其他线路的拜访来源于我们的经销商、配送商、分销商。

     经过整理,被有效拜访(厂家人员或经销商、分销商人员周期性主动拜访)的终端数字从5000家变成7000家,能不能增量?

  临近年底,速用这5大方面17种办法,做好终端管理,提升销量!

终端网点深度增量模型

关键词:提高店内品项数是有顺序的

什么叫做提高网点深度?提升终端店单店销量。

     生动化当然可以提升单店销量,除此之外,还有提高店内品项数。一个店经营你的一个品种和十个品种所带来的收益肯定不一样,经营你的低价产品和高价产品所带来的收益肯定也不一样。

提高店内品项数是有顺序的:

     开户率的提升:终端业代队伍刚刚组建,技能不行,客情也不够,直接让他们全品项铺货他们会崩溃的。所以,终端运作第一步是先给业代一个好的促销政策,让他们给终端店送“实惠”上门,让他们跟尽量多的终端店发生一次交易,然后才有客情可言。这个步骤也许对销量贡献不大,但是能给后续工作打下基础。

     空白网点开发:市区还有30%的店没有经营你的任何品种,把市区的空白网点统计出来,分到每个业代头上,制定本月的空白网点开发政策(促销政策、人员考核),结果一个月下来,开发了几百个空白网点(空白网点开始进货),能不能增量?

     铺新产品:新产品意味着新的销量,在终端业代队伍还不成熟的时候,铺一支单品,天天早会总结铺货话术,天天早会上台模拟演练,天天做新品铺货“龙鼠榜”排名,甚至天天执行铺货奖励处罚,一个月下来业代亲眼看到“一支新产品在自己的线路上从零开始,铺货率达到了75%”“几百个店从‘不愿意进货’,到被自己‘拿下’”,士气会大增,技能也会“大升”,一个月下来,多了几千个网点经营新品种,能不能增量?

     短期迅速提升铺货的绝招是“让业代一次铺一个品种”:直接让业代多品种铺货,助代在一个店里面可能同时要铺四个品种,但是他不可能同时有四个产品的铺货政策,单品铺货结果是多品项达标,而且比“直接追多品项铺货”容易,这样开户率有了,空白网点几乎看不到了,新品铺起来了,接下来再统计铺货率,看哪个品种的铺货率低(而且这个品种在当地有一定优势),然后给业代规定“这个月主力铺A品种,每天出门前自己报计划要铺进多少家,回来汇报铺货成功家数,奖罚政策是……”(下个月再铺目标品种B)。做到极致的区域,会普查铺货率,然后是把未进货的该产品的目标铺货店名列出来--“钉子店花名册”,按线路分到每一个终端业代和经销商头上,执行奖罚,铺进去一个,从花名册上划掉一个……几个月下来,每个月品种铺货都增加一两千家,能不能增量?

    品项数的监控:办事处这个月开空白客户、下个月铺新品,每个月都沾沾自喜--我们这个月又铺进了多少家!实际上月底普查一下,发现终端店经营的总品项数(所有店的品种数之和)下滑了几百个,原来是顾头不顾尾,这个月可能新品铺进去了三百多家(意味着增加了三百多个终端经营品种数),但是另一边有很多店把老产品卖完之后因为各种原因没有补货,两边一平衡,总品种数反倒减少了。所以还要在业代的考核里体现一个指标,品项铺货率(或者总经营品种数)奖金。终端店的总经营品种数逐月提高,能不能增量?

      分销标准:当以上几个阶段都走过之后,终端的品种数已经大大丰富,接下来就要做细致管理--推分销标准:要求A类餐饮铺a、b、c、d共四个品种,B类餐饮铺a、b、c、e、f共五个品种--规定不同渠道的铺货品种(渠道分销标准),然后考核终端业代的分销标准达标率,实行奖罚。

     最高境界就是单店管理:按照渠道设定的分销标准难免有偏差,首先你如何精确定义B类餐饮和C类餐饮的区别,按包间数?--有的餐饮店没有包间,但是销量和品种单价都很高(这个店商圈好,门口有个宾馆)。所以,在渠道分销标准的基础上,由终端主管逐步对每一个店的分销品种进行修正,标志在业代的线路手册上,成为单店分销标准,业代进店前一看线路卡,“领导让我这个店铺a、b、e、f四个品种,现在店里面有a、b、f,好了,今天我要把e铺进去,铺进去我这个月的分销标准达标店就又增加了一个”。

     好,回头看一下,从开户率、铺新品、单品铺货进度追踪、品项数监控,到最后渠道分销标准、单店分销标准的实现,市场上千千万万个终端店的经营品种结构越来越多,越来越合理,不增量可不可能?

重点终端增量模型

关键词:二八法则,签协议,高频拜访

     什么是重点终端?每一个乡镇现在都有超市、大中型餐饮,乡镇周围还有农家乐、茶园,饮料、啤酒、白酒行业在这些售点的销量可以以一当十。几个大店的销量几乎就占了这个乡镇啤酒销量的一半。方便面、饮料在学校渠道的零售店单店销量比街上的零售店大几十倍。

连锁小超市有几十家分店,实际上往往只有几家分店是金牛店,其他的店单店素质很差,进去也是销量小、费用高、账期长。

明白了吧,重点终端就是指“二八法则”里的那个“二”。

    重点店怎么做?很多方法,比如买专架、签订陈列协议、签订专销协议、投放展示柜、任务量返利等。

    签订重点店能不能增加销量?一般专卖、陈列、生动化工具等协议都是带任务量的,能增多少量自己都能算出来。

   别忘了一件事,不管你跟重点店签订了什么协议,实际效果的产生都要靠人员的高频率拜访,店主是不会自觉自愿地履行协议的。开玩笑地说:“签专卖、特殊陈列等排他性协议就像包二奶,钱花了,你的拜访率要是不够,最后高兴的可能是邮差!”

生动化增量模型

关键词:抽查前五店生动化得分,总部稽核生动化评分,优先追踪和销量有关的生动化指标

     抽查前五店生动化得分:生动化做得好销量就好,这个道理谁都知道,但是让每一个终端业代养成随手陈列的习惯很难,更多业代是到店里面转一圈,问问“要不要货”,最多再贴两张海报就撤退。解决这个问题的方法,就是主管每天在半路“截住”一个业代,跟他一起复查他刚才跑过的五家店的生动化效果(复查业代昨天的线路生动化表现,业代会有很多借口--如:我昨天做了陈列,今天被店主搬回去了),然后评分,月底根据平均分计算他的生动化奖金。只要持之以恒,让业代知道主管真的在检查他的生动化效果,真的和他的奖金挂钩,那么每一个业代都会出去随手陈列,终端表现就会变好,陈列面就会变大,销量就会因此增加。

    总部稽核生动化评分:生动化做得好销量就好,这个道理谁都知道,但是每一个销售经理的习惯都是首先关注怎么伺候经销商、批发商,其次才关注每个业代的订单量,他们不习惯在终端生动化这种琐碎费力又不能立刻产生订单的工作上下工夫,怎么办?总部公布一套生动化评分标准,成立专门部门每月巡查,跟各个区域打分,月底以生动化打分为依据,对区域经理的奖金作上下调整,并记录在案,作为晋升考评的依据。

     优先追踪和销量有关的指标:生动化做得好销量就好,这个道理谁都知道,但是做终端、摆陈列、贴海报、增加销量肯定没有通路压货快。如果办事处只有四个员工,既要面对总部的生动化检查,又要增加销量,精力有限,无法兼顾,怎么办?我给一个折中的建议:先追和销量有关的生动化指标。终端生动化指标包括堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面、POP数、展示柜陈列牌面数、门贴数、旗舰店、样板街……哪些指标对销量有立竿见影的促进关系--当然是堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面(夏季和销量有直接关系的就是冷风柜、冰柜展示柜的陈列量)等。你既想提升生动化效果,又想提升销量怎么办?首先强化提升这些指标。

    店内堆箱数(批发店、零售店、餐饮店,大超市除外)指标的提升取决于以下四点:业务员的随手陈列、经销商送货人员的随手陈列、终端店的库存量、公司的陈列奖励政策。

    月底让终端业代搭铺货率的时候顺便普查一下你和竞品的堆箱数比例,制订一个专案--下个月推行线路终端堆箱数提升专案,要求本品堆箱数和主要竞品的比例必须大于2∶1,纵向排名,奖优罚劣,同时推堆箱陈列奖励和通路进货坎级奖励(适当提升通路的库存和陈列积极性)。

   做得再细致一点,跟经销商谈:“堆箱数扩大就是销量扩大,你也有钱赚。能不能让你们的送货司机也做随手陈列?你也让员工开展一下堆箱数竞赛,奖优罚劣,员工奖励资源我们厂家出一半……”

    想想以前业代只卖货不做陈列生动化,经销商的人更不做陈列生动化,主任也不关注陈列生动化,由于销售政策的影响,终端店的库存数字不足也影响陈列面,现在总部稽检各区域生动化得分,主管不得不关注生动化陈列效果,而且主管非常清楚,生动化提升首先要提升和销量有关的指标,然后主管天天查前五个店,业代天天做随手陈列和生动化(而且业代知道,只要本月他的线路上陈列面大于竞品,就有奖金拿),经销商的人也在做随手陈列和生动化,促销政策也适当加大了终端店的库存量和陈列量……别的不说,就单店内堆箱量这个指标和竞品的比例从1∶3提高到2∶1,能增多少量?接下来我再追货架陈列指标呢?能不能增量?我再追摆台数指标呢?能不能增量?把这几个指标都追起来呢?能不能增量?能增多少量?

终端信息到达率增量模型

关键词:利润故事,产品优势,促销内容

    产品卖得好不好,关键看店主是否推荐。店主为什么推荐?不仅仅是因为有利润,更重要的是他记住了卖你的产品利润高。你上一个新产品,利润比老产品高,两周之后你去零售店暗访:“老板这个产品利润多少?哪个产品利润高?”得到的答案往往是错的,或者老板说:“嘿嘿,我没记住,说不清。”说实话,店主经营那么多产品,除非你的产品利润非常高,否则店主很可能记不住。

所以当你发现这个问题正在阻碍产品销量,尤其是新产品销量的时候,就要求终端业代和经销商业代,对零售店店主、吧台、营业员或服务员反复告知“我们的新产品一箱利润是6元,新产品利润高……”,然后月底普查信息到达率,并进行奖罚。

信息到达率除了利润高,还应包括什么内容?产品优势和促销政策。比如“我们的产品是麦饭石山泉水酿造”“我们上市期间有开盖再来一瓶促销活动”。

当每一个店主、吧台营业员都很清楚地知道卖你的产品利润高,知道你的产品的优点、知道你的消费者促销政策的时候,他们自然更愿意主动推荐,会不会带来增量?

小结:

终端才会产生实际销量。

可口可乐、康师傅在中国打了第一枪--终端线路拜访,越来越多的企业在模仿。

不做线路拜访能不能卖货?能!大把企业通路很粗放,业绩却不错。靠什么?靠产品优势和广告优势。

别忘了你的优势很快会被别人模仿。

加多宝今天的优势绝不是产品,它目前的终端拜访能力和终端表现决不逊于可口可乐。虽然正广和、和其正,它们也可以卖凉茶、请大腕做广告,但要打造加多宝目前的终端掌控能力,至少还需要三五年的时间。

归根结底,终端管理才是增量正道。